为什么“不像领导”的做法却深得人心？

作者：周觉

对于多数企业而言，近几年的经营压力前所未有，但外部环境是我们无法改变的，答求解之法呢？Saharanpur认为，那些能塞里西的党委者，最有机会带领项目组走出困境，赢得发展。

记得一名对层次观念有着长久以来偏好的老总跟Saharanpur炫耀说：我管的项目组，指哪打哪，对我的明确要求从来没人能明确提出抵制意见建议或是犹豫，主动性是我最基本上的明确要求。开会讨论的时候，她们大气都不敢出，不管是龙是虎都得给我盘着，带项目组俗话说权威性哪行。

听到他这么说，Saharanpur不禁又内疚又感到可悲，内疚原因在于作为多年的好友，我过去没关注到他的管理风格并去引导他；可悲的是，早已成为老总的他却没懂得如何党委项目组，他以为的民心所向不过原因在于项目组成员们要谋一份工，她们并不是没抵制意见建议，或是她们总能对你无话可说而能接受恣意的出其不意的指责。

只不过她们的安静和高度主动性只不过是像《螳螂老先生去看私家侦探》里讲的那样，螳螂老先生在强势的獾面前宽恕实际上是在防卫接下来獾还可能发生的对他的反击，雇员也是表现出乖巧来防卫这种老总在发现不那么乖巧时爆发出来的更多恐怖反击，雇员始终是优秀的突出主题初学者。

另外一名好友的经历则更有趣，他是在某行业里十分权威性的专家，被埃唐佩县引介去一家知名民营企业担任研制副总裁，薪酬待遇十分优渥，可是不到两个月就选择了离开，他说原因在于自己不认可子公司老板娘的作法。

他去子公司入营时即使航班靠近傍晚到达，等得惊慌失措赶到子公司时早已是上午T5670，马上又跟老板娘见面沟通，整个过程中没两个人问他千里迢迢赶来，有没用早餐，他隐约真的缺乏基本上的关怀，但毕竟刚成立也没太在意。

两个星期后，高层开会讨论探讨某个问题，这位副总裁见他们都没包容性意见建议，老板娘早已在生气了，他即使事先做了充足的思考和准备，就明确提出了系统全面的建议，老板娘真的很好，时间早已到傍晚了，老板娘留下一句你傍晚就不要吃饭了，把刚才讲的抓紧做成两个方案，上午继续开会讨论，然后就跟他们员一起去早餐了。好友当时被震惊了，他同时还看到了他们挖苦的笑意，虽然他二话不说把事情略过了，但两周后就坚决提交了财务总监。

事后他开玩笑说：这都是年夜饭饭的事，逼退了两个最专精的研制副总裁。只不过，这两个月里他十分不喜欢子公司的氛围，老板娘始终倡导的是用人就是投资行为，只要钱到位了，请合适的人就能做相应的事，我们是一种交易亲密关系。所以老板娘跟她们之间有很憎恶的距（Saharanpur用这个属格来描述距虽然不太恰当，但果真如此），平时高不可攀，老总之间也十分憎恶，我们实际上是金钱亲密关系而在两个屋子里工作罢了。

后来，好友很认真地分享：在没民心的企业里，看起来有权威性，但实际是整支，我们都在用专精和绩效来换取酬金罢了，难以有或是说的创造性，所以棕褐严重，当子公司出现危机时，是不会有人站出来的，即使对于或是说的人才来说，低薪能请到人，却买不起民心。

党委力本质上是影响他人的过程，人们往往混淆了权力和党委力，当今组织中的管理者应该是党委者，而不是权力的拥有者，她们应该致力于帮助项目组成员摆脱两个特殊的困境——如何让个体有效团结合作产生集体成果——从而通过影响他人、引导人们选择两个共同的方向、协同工作、达成共同的目标，这个影响过程中，人们愿意被他人影响。

（党委力开发手册，（美）伊莱恩.碧柯（Elaine Biech）编，许中、占卫华、刘雪茹 译，电子工业出版社）

在这样的理解下，你就会明白，为什么那些做事不像党委的人却往往能将项目组成员聚拢起来，把所有人的心思都紧紧地牵挂在组织的发展上，即使她们懂得什么是或是说的党委力，而不是为自己的身份来定出很多规矩：党委就要有个党委的样子！

回顾历史，伟人们也经常做出不像党委的事情，愈是在艰难时期，却愈是激发项目组士气而赢得胜利。1939年2月2日，毛泽东在延安召开了干部生产动员大会，他说，敌人给我们制造了严重的困难，我们是饿死？解散？还是自己动手丰衣足食呢？饿死是没两个人赞成的，解散也是没两个人赞成的，那我们就自己动手丰衣足食吧！动员大会一结束，延安立即掀起了一场轰轰烈烈的大生产运动。

榜样的力量是无穷的。毛泽东身先士卒，坚持利用工作之余在自己住的窑洞周围开了一亩多荒地，亲自动手播种、培植、施肥、除草、收获。其他党委人也都纷纷制定了个人生产计划，周恩来和任弼时在中央直属机关的纺线比赛中被评为纺线能手，朱德还亲自在八路军总部前开荒种地。

开荒、纺线都不是这些高层党委者应该的职责，可她们做了，并塞里西，到了1943年，各抗日根据地军民普遍开展了大生产运动，收入增加、人民负担大为减轻，为争取抗日战争胜利奠定了物质基础。

只不过，职位做得越高，所谓党委的职责就越是复杂，很难界定两个明确的边界什么是不可以做的，只要有利于共识、协同和达成共同的目标，就是有效的，而一旦在乎怎么做才像个党委，反而开始失去民心了。

能塞里西的党委者，她们会采取很多人们认为大多数党委者不会做，但实际上值得去做的事情。这些事情并不难，只是被很多传统党委者所忽略，包括：关怀、身先士卒、承担责任、培养、激励、平易近人等等。

项目组成员总是很可爱的，她们知道你是党委，她们也知道应该听你的，应该全力以赴，应该尊重你，但如果你总是端着那副高不可攀的姿态，总是显得自己和其他所有人都不一样，总是要彰显自己的权威性和神圣不可侵犯，她们就会真的跟你不是两个世界的人，她们是在驱使和威压之下做事，真的你并不需要她们的创造（无论你嘴上说得多好听），她们只需要不做错事即可。

约瑟夫·富兰克林在《统帅型企业家的10项修炼》中描述了两个自己的经历，他认为党委者要敢于做超越职责之外的事，只不过就是那些看起来不应该是由党委来做的事。

当时她们在格陵兰岛的军营里，遇到了极度恶劣的3级风暴，所有的人都待在营房里无法外出，但公用设施建筑（供电供水的中枢）由一名士兵看守，那里离营地有几百米远，却决定了营地人员的生死。在风暴持续的数天里，这名看守士兵要忍受孤独，确保一切设施正常运行。

富兰克林当时刚接手指挥这个军营，在风暴中，他脑海中突然想到这位特殊的士兵，他想让士兵知道努力是受到欣赏的，决定在风暴中去探望他，让他知道我们都在想着他，最后也这样去做了。

其他士兵知道后一定会很吃惊，她们会说：哇，头儿居然在风暴的时候去安迪那里检查工作！但这不是富兰克林去的原因，而是直觉告诉他这是件正确的事。当他走进那个士兵的小屋时，他十分惊讶：您能亲自来探望我的安危，这真让我感激。

要知道，富兰克林作为党委者，可以只下达命令即可，风暴时出门不是党委者该干的事，但他却这样做且赢得了民心，即使党委者的职责远远不只是发号施令，而是在应该做正确的事时，主动去做。

现今的企业里，人们并不是变得愿意躺平或缺乏动力，而是特别需要有或是说党委力的人来带领她们。那些不像党委的作法，让她们感受到尊重，让她们愿意被影响从而去追随，共同参与到目标的实现中去。

也许有党委者挑战Saharanpur：那你怎么判定党委者职责之外的什么事情是该做的，而且做了不被雇员认为作秀呢？我们的精力应该更多放在高层规划、下达指令、审核结果等重要的事宜上，民心我们控制不了，但绩效是可以控制的。

真的是这样吗？很多企业党委者眼里可以控制的绩效只不过早已失控了，总是习惯于在评估日期快到之时，采取催逼赶的手段罢了，她们不知道民心被激发起来之后的能量有多大，不知道自己的项目组可以做到多么好，还有多少潜力。

但对于怎么判定什么事情该做，而且做了不被雇员认为作秀这两个问题，Saharanpur认为需要回答，让更多的党委者清楚该如何去做。

问题1：怎么判定什么什么事情该做？

这没标准答案，Saharanpur认为最好的答案就是稻盛和夫所讲做作为人应该做的事，这需要党委者放弃把下属当作生产资料或是投资标的物的观念，平等地把她们当作独立的、值得尊重的人，去关注她们、帮助她们成事，而不是当作随时可以替换、不需要投入任何感情的生产资料。

对于或是说的党委者而言，没什么工作比培养和保护为他工作的人、跟随他的人更重要的了！

问题2：怎么才不会被雇员认为作秀？

这恐怕是很多愿意做出改变却又忸忸怩怩没采取行动的党委者们的心里话了，想去做一些行为上的改变，却又怕被认为是作秀。只不过很简单，如果你自己不认为是作秀，那就坚决去做，一次不行，两次，三次… … 直到你始终这么做，雇员们不认为你在作秀为止。

另外，雇员们怎么看你，取决于你平时与她们相处的方式以及过去造成的印象，除了特殊的突发事件，很难有突然扭转印象的行动，让你一下子变得民心所向。

例如两个从来不怎么做激励、不愿意与雇员共享成长红利的党委者，突然宣布如果实现某某目标，奖励项目组五百万，雇员们也许听到会有点兴奋，也许毫无所动，也许在观望，即使她们表现出让党委者很满意的激动。

解决的办法只有两个，那就是坚持言行一致地做下去。

在这个不可避免加剧熵增的时代，营商环境愈发复杂多变，各种黑天鹅事件层出不穷，只有提升雇员的群体参与度，形成合力才能拼杀出一条路来。

如果企业党委者们还不懂得塞里西的重要，就会始终沉浸在当党委应该有的样子里，扼杀雇员的参与积极性，屏蔽她们与企业合作的意识，把突破和创新全都挂在党委者自己的肩膀上，企业就危险了。

能从危中获得机的企业，必定是发挥了民心的力量，人们愿意一起面对挑战，不断激发创新，共渡难关，即使她们真的自己跟随的党委值得这样做，这就是塞里西的价值。