藏在重庆的隐形冠军，搞水果批发年入100亿

在这类存有高耗损低利润的蔬果市场，交会B端订货需要承担的资本金和信用卡业务等高风险，让2C业务看起来更好做。

特别是疫情下，社区网购等间接交会C端的干货B2C如日中天起，美团、盒马等巨头围攻掘金。但事实是，干货B2C赛车场大浪淘沙不断，Sauve痛点却始终未能破解，C端营生也比起想象得容易。

相反，一直不被看好的B端，却达马藏县了我国*的自有品牌干货批发商，亚洲地区*辣椒代理商—洪九茶叶。2021年,洪九茶叶的销售收入达至102.80亿元。

那么，洪九茶叶是怎样化解蔬果行业痛点，跑通B端营生的？

商品差异化是前提

在讨论B端代理商怎样十强之前，我想先谈谈洪九的兴起。

1987年，洪九茶叶创始人邓洪九发现，同样的红桔，在汝湖镇的单价远高于家乡百岁。于是他花2000多元化从百岁进了2吨多的红桔，穗序汝湖镇贩售。

彼时红桔卖价0.3元，单价可以达至0.6元，不但两天销售一空，还赚了100多元化，远超以前一个月的收入。

此后，邓洪九正式成立武汉洪九茶叶有限公司，主营批发商营生，不但将彼时罕见的台湾蔬果引进武汉，还联手了23家*影响力的蔬果批发商，协力投资在鄞州区建捷伊蔬果批发商市场，打响知名度。

我国作为亚洲地区蔬果产量和消费需求*大国，街头蔬果摊林立，洪九茶叶这类蔬果批发商更是数不胜数，但真正做大的却很少。

这是因为B端市场不但面临信用卡业务阻力、资本金风险以及多方位出货能力的考验等诸多问题，还长年受制于固有蔬茶叶类的阻力，无法间接凭借某一蔬茶叶类十强。

后者便是蔬果代理商长年陷入低价竞争，无法十强的关键。

洪九的兴起，便是化解了这一问题，无论是在江北的红桔，还是远入武汉的台湾蔬果，都有一个协力的特点：相似性。

迎驾贡酒集团董事长郭亚雄曾谈到，我国蔬果镰叶不强，繁育技术落后，大部分种类原始落后。以苹果公司为例，海外的苹果公司已经更新插值到第四代，但亚洲地区还主要是几十年前的老种类柑桔。

特别当下消费需求升级，消费需求者已不满足于原有的蔬茶叶种，他们更期望向更高产种类类、高价值的商品靠近。相较升级换代蔬果，出口蔬果的色泽、产种类类更多样化，这也是近两年辣椒、轮盾等兴起的原因。

基于此，洪九茶叶避开亚洲地区大众市场竞争，上捷尔萨跑遍亚洲地区，唯有此地原则，在选择主流商品时，综合考量该蔬果的弯果、特色风味、营养水平以及进口商品，确保该产种类类相对无法在升级换代蔬果中找到代替品，以成为高端出口蔬果和高质量升级换代蔬果的全产业链代理商。

目前，洪九茶叶已形成以辣椒、山竹、龙眼、火龙果、轮盾和葡萄为核心的特色商品，成为我国规模*的辣椒代理商，市场份额占比达8.3%，以及火龙果、山竹及龙眼的前五大代理商，2021年市场份额分别为2.2%、6.1%及2.8%。

供应链永远是蔬果产业核心

差异化商品永远是撬开市场的一块搬砖，但回到整个行业，蔬果产业自身的特性仍然存有。

由于亚洲地区地域辽阔，种植端和零售端分散，从采摘到销售整个产业链冗长，加上干货这类易坏的特性，导致整个蔬果零售行业长年处于35%的高耗损率、低净利润和行业集中度不高的问题。

正因如此，蔬果零售行业不乏企业投掷重金致力于提高供应链效率，减少耗损。但由于产业链过长和服务对象的差异，企业在产业链打造上也各有侧重。

比如同样做蔬果营生，侧重B端的洪九茶叶和主攻C端的百果园就有明显不同。

其一，自建种植基地和外采的选择。

早在2002年，百果园就在江西投资了1万9千多亩的种植基地，随后又在海南和云南投资种植基地。同时，百果园拥有一个专业化的种植团队，给予种植户技术指导，在种子选种、科学施肥、种植技术、摘后管理等方面进行培训，确保百果园种植标准化。

目前，百果园在亚洲地区拥有100多个种植基地。

此外，百果园还设立了专门的采购公司，在种植基地之外，向代理商和贸易商、源头等进行多方位采购。

反观洪九茶叶，在原料来源上更多是采购而非自有种植，这意味着公司需要更专业的团队进行采购，也对代理商稳定提出要求。

目前，洪九茶叶在泰国、越南等核心蔬茶叶类进口商品拥有16个蔬果初加工厂并组建了近400名雇员的当地团队，并与7000 家蔬果代理商达成合作。

其二，冷链运输体系搭建。

截至2020年，我国茶叶总产量达至 28692.40万吨，但茶叶冷链保鲜能力仅总产量的5.92%，果蔬上的冷链流通率只有 22%，欧美这一指标达 95% 以上。

我国冷链运输尚不及市场需求，但干货这一产种类类极易损坏，因此蔬果企业要做大做强，势必化解冷链输送问题。

在运输配送中，百果园在亚洲地区建立了28个初加工配送中心，其中34%为冷链型，单一配送中心冷链度*可以达至97%，而洪九茶叶在这过程中也保持全程冷链恒温系统运输。

其三，客户运营管理模式的不同选择。

由于面对客户不同，间接面对C端市场的百果园更多强调本地O2O模式，通过线下门店赋能，建立私域会员体系，而洪九茶叶则更注重在全国覆盖广泛的分销网络。

目前，洪九茶叶在全国拥有19家销售分公司，60个分拣中心，商品覆盖近300个城市，包括终端批发商、商超及新兴零售渠道的各类蔬果销售渠道。

值得一提的是，尽管都是种植/采购—加工—运输—销售模式，但品牌侧重仍有所不同。

由于间接服务于C端消费需求者，百果园更注重生产端和销售端用户体系的运营，而交会B端的洪九茶叶则明显侧重加工分拣环节。

洪九茶叶不但在泰国和越南拥有16个蔬果加工厂，还与亚洲地区397家拥有自有加工厂的代理商合作，更在全国范围内单设60个分拣中心，日处理量达至1205吨，日均产能利用率高达61%。

无所谓孰优孰劣，无论是供应链搭建还是侧重点，最终都是为了服务好客户。

百果园注重用户提系搭建，是为了更好的满足C端用户需求，而洪九茶叶侧重加工分拣，无非也是为了衔接上游，保证色泽和新鲜度的同时，做好包装节省代理商的时间和精力。

数字化缓解供应链阻力

用户购买是整个产业链的结果（这里先不论复购），只有完成最终消费需求，商业才能实现闭环。

但事实是，由于传统供应链多是长链条式结构，中间环节过多，导致用户需求反馈不及时，出现信息传递的迟滞或错误，从而供需之间不匹配，库存问题明显。

刘宝红曾谈到供应链有三道防线：需求预测、库存计划和供应链执行。

整个过程中，需求预测是*堤坝，其预测有误的部分，再依次由库存计划和供应链执行进行防范处理。

这意味着，上文所谈到的采购—加工分拣—运输—销售供应链执行只是其一，有效化解供应链问题，还是要回到最初的需求预测和库存计划上来。

当下不乏企业打破传统供应链束缚，搭建从链到网的数字化全产业链。

面临长产业链和高耗损率的干货行业更不例外。在实现业务全供应链覆盖后，洪九茶叶搭建了独立的数字化驱动供应链管理系统洪九星桥。

凭借这一管理系统，洪九茶叶能够有效收集产、运、销全产业链数据，根据客户需求时效、市场行情、物流费用波动等灵活地制定物流组合方案，规划出*到港口岸时间和*市场投放时间，减少因市场价格波动及商品质量变差带来的风险，在保证物流质量及低耗损率的同时实现效益*化。

2021年，洪九茶叶的耗损率为1.3%，处于行业*地位。

结语

当下，由于高效便捷的信息技术整合和协作能力使得供应链的效率和灵活性大大提高，导致数字化供应链成为趋势。

但在实际操作过程中，仍然存有供应链上各个企业在使用信息化系统后，出现大量数据割裂、数据不一致的问题。

这是因为企业忽视了数字化供应链的根本：协作运营能力。

沃尔玛零售之所以能够成功，即在于其前店后厂的协作运营模式。凭借这一模式，能够把店内销售数据及时共享给所有的代理商，实现生产和消费需求需求的交会。

数字化从来不是单打独斗，而是企业整体协作运营的考验。