什么是有效的SRM供应商管理？组成供应商系统管理有哪些？

SRM分销商关系管理工作（srm.51qqt）与否须要一个明晰的业务流程管理体系？依照甚么样的准则去搞好分销商管理工作？

甚么是有效率的分销商管理工作？共同组成分销商网络管理工作有甚么样？

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分销商网络平台管理工作须要明晰的业务流程

就业务流程来说，千万别把订货微观的业务流程与分销商微观的业务流程搞混。许多子公司有的是而已订货微观的业务流程，而订货微观的业务流程代替没法分销商微观的业务流程，也无能为力分销商微观的难题。举个单纯的范例：国家有招标法，要求国有企业达至很大数额的订货工程项目很大要申明招标。

所以，订货微观的业务流程是"小强化"，根本无法达至分销商微观的"大强化"。

B2B分销商服务工程项目管理工作须要标准化的组织机构

没标准化的管理工作业务流程好认知，没标准化的分销商管理工作组织机构或许无法认知：那订货职责部门算甚么？只不过在许多子公司，订货不过在为名上是管理工作分销商的援疆职责部门，分销商管理工作的职责由数个职责部门分担，缺位，订货并没起著协同、党委有关职责部门完全一致对内的作用。这些子公司没标准化的分销商管理工作组织机构，就或许没控制系统的分销商管理工作。

没标准化的分销商管理工作控制系统、没明晰的责任人员，分销商就变为了房屋租赁，子公司的各职责只有索要，没管理工作和培植，分销商的所获合法权益也不能获得为保护，阻碍了分销商的发展、提高，如此一来影响到订货方。

订货分销商管理工作须要订制最合适的KPI和信息管理控制系统

按期交付率隐晦，你或者是按期，或者是不按期。如果连这样的分项都不能主观统计数据，这子公司只不过没分销商管理工作的KPI管理体系；有的是而已一些人对分销商考核制度的直觉贾启允。这前面只不过充分反映了管理工作上的粗放式，即根本无法明晰到订货微观。这也是许多企业遭遇的难题，特别和磷企业：订货和分销商微观的事都没做细、做到位，或许在分销商考核制度上长久挣扎。

这KPI的前面也充分反映了信息管理控制系统难题。对于大子公司来说，信息管理控制系统的难题有两重性：

一方面是没通用的信息管理控制系统，另一方面是控制系统太多——总部和分子公司大都有自己的控制系统，但这些控制系统大都是孤岛，没标准化的材料编码，没标准化的分销商编码，要标准化、集成就无从谈起。结果就是苦了一帮干活的，从经理到职员，大把的时间花在搜集、整理数据上。跟分销商有关的信息就支离破碎，隐藏在数个控制系统里。支离破碎的信息或许支离破碎的管理工作和决策，而子公司微观、分销商微观的决策就或许无法强化。

如果企业分销商管理工作控制系统网络平台没标准化的业务流程、组织机构、KIP和信息管理控制系统，分销商关系管理工作就是不完整的，不足以构成一个管理体系达至供应需求的平衡，供应链控制系统网络平台战略发展如何管理工作好分销商关系，这三点发挥了重要作用，直接影响子公司总成本的支出。

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