为什么管理者的苦口婆心，总是不起作用？

译者：精亦诚珍利

无论是Dfc制却是压力监督机制，都要时常表明unlock。

我在管理工作进行咨询过程中，时常听见有运营者和我埋怨，说几项各项任务或两个要求提出来，严令警示数次，却是有许多雇员当作麻皮，不埋怨。

我数次在企业专访考察时，也听见许多雇员和我说，公司领导就晓得粗话，他们也生活习惯了。甚至有雇员揶揄说，他们的薪水里头，包涵了一小部分唉的工作。

为何运营者的警示，常常无济于事？

是不是更快的方式，可以让管理工作更有效率？

及时处理的小奖赏，胜于未来的大严重威胁

剑桥大学大学的犯罪行为脊髓生物学家Tali Sharot教授，在一次TED演说中，讲过两个医护人员刷牙的事例。

不可否认，刷牙是避免病症散播的有效率方式，这对疗养院来说更重要。

人类学家在美国的一间疗养院，加装了两个探头，用以历史记录医护人员在进入监护室其间，是否会刷牙灭菌。

所以，所有医护人员都晓得，有这样两个探头存在，换句话说，她们晓得她们的犯罪行为现在是处于被检视中。

但是，即使如此，依旧只有10%左右的人，在进出监护室其间会刷牙（如下表所示图）。

接下去，人类学家采行了两个干涉举措。

在刷牙处置放了几块电发动机盖，下面会表明大家刷牙的表现，所以每每医护人员去那里刷牙时，萤幕上的位数就会上升，并告诉她们她们刷牙的振幅和单次，以及每星期她们前段时间刷牙的振幅和单次。

你觉得，结果会有什么变化吗？

变化是惊人的。

刷牙的医护人员，从之前的10%，飙升至了接近90%（见下图）。

人类学家也非常惊讶，为了确保可复制性，又换了疗养院的另外两个部门做实验，结果仍然不变。

为何干涉的效果会这么好？

Tali 教授解释说：因为它没有警示或严重威胁别人，未来可能会出现的坏结果，例如生病。相反，这种方式符合了社会激励、及时处理奖赏、进度监控三个原则。

社会激励，即周围人的犯罪行为会激励你的犯罪行为，例如晓得其他同事在刷牙，你也会主动刷牙。

及时处理奖赏，不刷牙可能在未来会产生病症，医护人员比他们更清楚，但那是未来的事，人们一说未来就会觉得很远，哪怕这个未来就在下周。但如果说现在刷牙能马上得到奖赏，就会立刻刷牙，哪怕只是带来萤幕上两个位数的变化。

进度监控，每天每星期都能看到她们的表现，进度监控会让犯罪行为变成生活习惯。

人类学家在实验中，没有做过任何严厉的警示，只是改变了她们的干涉举措，却带来完全不同的结果。

及时处理的小奖赏，胜于了未来的大严重威胁。

这让我想起，原来公司推出商用净水机的产品，先后在机场、车站等公众场所投放，并进行了一些环保的宣传，但始终没有多少人使用。

后来他们在产品上，加装了两个只有一行的小表明屏，下面会表明，例如使用这台净水机已经减少了15867个矿泉水瓶的使用。

这让许多人觉得非常新奇，都想让这个位数再增加两个，使用的人因此变得越来越多，哪怕只是得到两个位数的改变。

及时处理的小奖赏，胜于自已的劝告。

我做进行咨询后，给不少企业做过战略地图的培训辅导，帮助客户进行战略分解和落地。

但要想在两三天时间内，让几十号人都掌握这套工具，并非易事。

毕竟，不是所有运营者，都看过卡普兰和诺顿合著的，那5本一套有关战略地图的书籍，也不是时常会做战略地图的研究和实操。

有一次课间休息，客户方两个尚未毕业的实习生，本来是负责资料发放和培训安排的，走到我旁边，给我提了个建议：刘老师，他们这个战略地图的使用，能不能设计成像《斗罗大陆》的游戏那样，打怪升级赚积分呢？这样更容易操作啊！

《斗罗大陆》我倒是都看过，但是把战略地图和斗罗大陆相提并论，所以还要把战略地图设计成像《斗罗大陆》游戏一样，我当时心里第一反应是年轻人就想着玩，怎么能把战略的事当游戏呢？，不过我在口头上没有直接否定，只是委婉地说这个思路不错，回头我想想。

晚上，我回到酒店，想起白天实习生的建议，反问了一下她们：为何不行呢？

如果把操作步骤再分解得细一些，每一步完成的结果更直观一些，那么即使没接触过战略地图的人，也能更容易实施，所以在完成每一小步的时候，都会看到她们的进步，也就更愿意往下进行。

后来，由于能力所限，我却是没能把战略地图的工具，设计成像《斗罗大陆》的游戏一样好玩，但却鼓捣出了战略地图八步赶蝉，让客户高管们操作起来，可以分成8步逐级而上，每一步都有小小的成就感，不再有原来的畏难想法和照猫画虎的模仿做法。

及时处理的小奖赏，胜于强制执行的要求。

警示变成狼来了，因为没及时处理让狼来

管理工作中，能用及时处理小奖赏解决的，就没必要用警示。因为，人性都是喜欢奖赏、厌恶严重威胁的。

那，为何却是有那么多运营者，爱用警示的做法呢？难道警示的做法，真的没用吗？

爱用警示的做法，是因为警示的成本很低，张张嘴就可以，所以许多运营者会不自觉地就采用警示的做法。

警示的做法，如果被错用，当然就没用。如果能正确使用，却是可以发挥不小的作用。

我弟比我小四岁，我上初中的时候，他上小学，正是玩性很重的年龄。

那时候，城市里网吧还没兴起，不过游戏机满大街都是，街霸、魂斗罗、坦克大战是那个年代的主打游戏，吸引着每两个放学的孩子，包括我弟。

每天放学都是我先回到家，却迟迟等不到我弟。我晓得他是去打游戏了，实际上我爸我妈都晓得，只是那时候父母是国企的双职工，实在没空管。

我弟回家，是越来越晚，好几次过了吃晚饭的时间，还不见人影，都是我妈怒气冲冲地到游戏厅里，把他抓回来，每次都厉声警示，再玩游戏不回家，就要挨打，但我弟依然毫不悔改。

我弟不怕我妈的警示，但是怕我爸的警示。

因为我妈常常不停的口头警示，却没有几次实际行动。但我爸只警示一次，剩下的全是实际行动。

所以，在我妈管我弟的那段时间，我弟虽然常常被训斥，但该怎么玩还怎么玩。

后来是我爸实在看不下去，终于出手了。这一出手不要紧，我弟发现不对了，如果被我爸在游戏厅逮住，回到家肯定没好果子吃，什么拖把、笤帚、衣架、球拍……，只要是能单手抓起来的木质器具，都会往我弟屁股上招呼。

这样打了没超过3次，我弟每天放学乖乖回家，比我回去还早。只要是我爸的警示，我弟都会认真对待，绝不敢敷衍了事。我弟不怕我妈的警示，怕我爸的警示，是有道理的。

不是警示无效，而是警示要有配套。

我原来的老东家是美的，美的创始人何享健曾说过：跨国企业的普遍做法是，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还未完成，职业经理人就要下课。以后他们也要形成这样一种文化，原则上不完成指标、不完成各项任务的就要承担责任。

美的是这样说的，也是这样做的，每次的警示都不是吓唬，不是在喊狼来了，而是每次都让狼真的来：没完成经营指标的，轻则奖金打折，重则位置不保，所以每年根据经营结果，年中调整一次、年底调整一次，绝不姑息、绝不儿戏。

所以，美的职业经理人对待她们的经营指标，也从不敢掉以轻心，每一年都严阵以待。

曾经有两个企业老板和我埋怨，说他手下有几个高管，业绩越来越差，老板在公司会议上数次批评警示，但几个人却是连续3年没有完成指标，问我有什么好办法。

我问他，除了批评警示，还是不是采行过别的什么举措，他说没有，只是批评更加严厉了。

最大的问题还不是这几个高管的问题，而是所有人会认为，老板对于业绩差的干部，批评得再厉害，也只是说说而已，不会来真的，大家都不用太担心，就像我弟对待我妈的态度。

孔子他老人家，在面对朽木不可雕也的宰予时，曾说：始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。

用他们现在的话来讲就是，重要的不是看他说了什么，而是看他做了什么。

雇员看待运营者，也是同样道理。

运营者的警示，最后会变成狼来了，不是喊的声音不够大，而是没及时处理让狼真的来。

Dfc制与压力监督机制，都要表明unlock

他们前面提到的，及时处理小奖赏与及时处理让狼来，属于企业中要建立起来的Dfc制与压力监督机制。

关于Dfc制与压力监督机制，商大学或EMBA课程中会讲许多逻辑与概念，要么不明觉厉，要么容易让人蒙圈，我却是从落地的角度，讲两个实操的关键点：无论是Dfc制却是压力监督机制，都要表明unlock。

什么意思？还记得他们在电脑上开机的unlock吗？

实际上，不仅是电脑开机，就连加装程序、下载软件、拷贝大文件等操作，都普遍采用了unlock的方式。

但计算机刚发明出来的时候，是没有unlock表明的，所以早期的计算机运行慢、处理时间长，操作人员不得不忍受漫长的加载过程，更让人无法忍受的是，压根不晓得已经完成了多少，也不晓得还要等待多久。

这事直到1985年，两个叫做布拉德 A· 梅尔斯的大学毕业生，在他的论文中，正式提出了让计算机表明unlock的方式。

这个方式的实现，并没有太大的难度，但却解决了计算机用户等待的问题，既减少使用者的烦躁，又让她们变得更有效率率，因为可以利用这段时间做点什么，哪怕只是休息一下。

实际上，我她们一直都很怀疑unlock的准确性，因为有时从20%到80%会瞬间划过，但有时在99%的地方又停留很久，但不管怎么说，unlock却是给了我明确的目标感和距离感，让我晓得距离100%完成还差多少。

所以，不论unlock准确性如何，有比没有却是好了太多，如果现在取消unlock的话，我想我一定会抓狂的。

现在企业中，运营者都会制定各种KPI、财务预算、项目甘特图、工作计划等等，但是许多运营者完成这些之后，就将其丢在一旁，却是本能地采用口头警示的方式，而不是让各类unlock时常表明出来。

如果日常管理工作中，能做到时常表明unlock，其效果要远远好于口头警示。

比如下面事例中，疗养院里的电子萤幕，就比开会强调刷牙的重要性，更管用。

精益生产中，车间和办公室随处可见的看板，就比领导拍桌子粗话，更管用。

每星期开项目周例会，检讨项目完成进度，就比偶尔抽查秋后算账，更管用。

每月开经营分析会，对比预算执行情况，就比临近年底才做总结，更管用。

下图是他们原来的一次经营分析会上，各部门费用进度与销售进度的对比，可以很明显的看到，国内营销部的费用支出，超出销售进度10%，制造部的费用支出，超出销售进度3%，其他部门并无超出情况，所以还有多少费用空间也是一清二楚。

这只是一种unlock的表现方式而已，其他像每月KPI的得分等等，也都可以做类似的呈现。

日常管理工作中，时常表明unlock的做法，实际就是在明确的目标下，想方设法做到及时处理反馈，这样才能让Dfc制和压力监督机制都起作用。

Dfc制，是利用人的需求满足心理，包括薪酬上的物质满足、荣誉与成就感的精神满足。

压力监督机制，是利用人的损失规避心理，包括金钱的损失、面子的损失、机会的损失、位置的损失等等。

在Dfc制下，时常表明unlock，可以让雇员明白，只要继续努力，就可以获得更大的奖赏，满足更多的需求，从而持续产生动力。

在压力监督机制下，时常表明unlock，可以让雇员预知，只有不断努力，才能减少和规避各种损失，从而消除散漫和怠惰。

目标的制定，也许有拍脑袋的成分，unlock的表明，也不一定百分百准确，但一定要有，所以要时常表明。

因为，这样才能让全体人员晓得，他们走在什么样的道路上，他们每两个人走在队伍的什么位置，他们的每一步距离目的地还有多远。

最后的话

运营者的警示，常常无济于事，这并不奇怪。

因为总想用最低成本的做法，靠动动嘴皮子，就想获得好的效果，这也算是一种妄想吧。

试着先放下警示的本能做法，尝试采用及时处理的小奖赏，也许会带来意想不到的犯罪行为改变。

如果真想让警示有效率，就一定要有配套，就要及时处理地让狼来。

最后的最后，别忘了，无论是Dfc制却是压力监督机制，都要时常表明unlock。