KPI真正的作用是什么？

原副标题：KPI或者说的促进作用是甚么？ 相片作者：Kunming 文｜李檬 时值2018月底，当年度考评或许又正式成为

原副标题：KPI或者说的促进作用是甚么？

相片作者：Kunming

文｜李檬

时值2018月底，当年度考评或许又正式成为各子公司的主要议程。因为KPI考评可能将关系一些人的当年度提成甚至婚恋地位。

新闻报道媒体不时还会图形一下裁减潮，来源于金融行业、地产业的裁减潮，慢慢向网络行业扩散，chan、拟钩、泰康、镰刀信息技术都被新闻报道媒体严厉批评，孔图，再说不是甚么坏消息。

因此，当年度考评会被当作两个事来看待。那么，怎么做考评呢？看KPI（关键性考评制度分项）？这就太少看这个工作了。

其实，前段时间一两年，包括Google、Google（Google）、IBM之类美国信息技术子公司，陆续中止了考评。

比尔·盖茨就曾说过：考评的结果，会发现什么样人被过劳。两个杰出开发人员缔造的商业价值，可能将是两个一般开发人员的茹基夫。何况要我立刻将这些杰出开发人员的薪水提升茹基夫吗？因此，两个好的自身利益撷取监督机制要比纯粹的考评重要许多。

Google也邂逅过许多难堪的事，经过考评，Google一位歌星技师凭考评制度可以在Facebook实现高得多的收入，为了赢回专业人才，Google不得已多给他商业价值350亿美金的股票。如果那位歌星技师吗挖角到Facebook，劲敌多了两个高级专业人才，我方经济损失核心人物猛将，一来一去这是更少的经济损失啊。

对员工的考评，其实也是在给员工估值，不是说这个估值不重要，在我看来，这背后实际的激励促进作用、商业价值观导向更加重要。

在此，我想从三个方面阐述一下个人看法：

你眼中是人力资源还是专业人才资产？为甚么说使自己值钱比使自己赚钱更加重要？如何提升员工的商业价值感？

当年度最需要做的，其实是专业人才盘点。既然专业人才是重要资产，盘点一下很有必要。看看什么样员工增值了？什么样员工挪一挪位置，就能给组织带来新的发展？

有温度地看待每两个人，这才是好子公司。

你眼中是人力资源还是专业人才资产

我经常跟人讲，当今时代创业子公司越来越多，能打仗的干将越发不够用了。甚至可以说，现在专业人才比老板还稀缺。因此，已经不能用传统的成本核算、考评来做专业人才评估。这是有教训的。

2009年，马云曾带领高管团队去美国考察那些一流信息技术子公司，包括苹果、Google、Google之类。马云见了这些子公司的CEO，通常会问两个问题：谁是你们的竞争劲敌？

时任GoogleCEO史蒂夫·鲍尔默听见这个问题，就瞬间来劲了，一口气讲了45分钟，我和苹果竞争，跟索尼竞争，跟Cisco（思科）竞争，跟Oracle（甲骨文）竞争，我是如何跟他们斗争的，如何消灭他们的……为了达到目的，鲍尔默给子公司各层级设定了严苛的KPI考评分项，而且定期末位淘汰。

马云到了Google，也向Google创始人拉里·佩奇发问：谁是Google的竞争劲敌？马云他们原本以为拉里·佩奇会说，如何如何对付Google、苹果之类劲敌，答案却超乎想象。

Google认为自己最大劲敌是NASA（美国宇航局）、奥巴马政府，因为谁跟我抢人，谁就是我的竞争劲敌。

Google技师，如果Facebook、苹果来抢，不怕，只要开更高的工资、给更多的股票就好了。可是，Google技师如果想去美国宇航局，一年只要7万美元薪酬，奥巴马政府给的更少，一年只有5万美元薪酬。Google给技师的基本年薪至少是35万美元起跳，结果还是抢不过薪水低得可怜的美国宇航局、奥巴马政府。

为甚么呢？

在奥巴马政府，你做的事情可以改变世界，在美国宇航局，你的工作对象是整个宇宙。那个意气风发，那个无边广大，一点温饱的年薪就足以吸走最好的专业人才。哪怕Google给的钱再多，待遇再好，甚么免费豪华午餐、免费医疗以及瑜伽馆、健身房之类……也还是抢不来最顶尖专业人才。因为高级专业人才最在意的，是得以施展才能的广阔空间，而不仅仅是钱。

拉里·佩奇与史蒂夫·鲍尔默有甚么不同？

史蒂夫·鲍尔默眼中只有人力资源，将专业人才进行成本核算，脑中想的，是如何付出成本、投入资源实现KPI分项，打败苹果、索尼、思科这些有形的竞争劲敌。

拉里·佩奇眼中尽是专业人才资产，有了最好的专业人才，就有了最好的未来。为了给专业人才缔造自由发挥的环境，几乎没有KPI分项。

史蒂夫·鲍尔默在2000-2013年间出任GoogleCEO，上任时，Google市场商业价值是5000亿美元，离任时，Google市值不到5000亿美元。而在这十一两年间，Google从一家估值不足1亿美金的创业子公司，崛起正式成为市值数千亿元的硅谷巨人。

我这里不是在低估人力资源工作，KPI也是有必要的。

比如你做运营工作，这是典型的目标驱动和结果导向的工作，最怕做事的人眼前迷茫，忙了半天，结果不知道做的工作有甚么意义。这时，KPI就是设定两个目标，要达成两个效果，与之对应，又有清楚的回报。这种情况下的考评、核算，是有合理之处的。

不过，对于那些意气风发、无边宽广的缔造性工作来说，也要努力避免僵化的KPI分项对员工缔造力的限制。

硅谷经常会举办CTO(首席技术官)聚会，聚集了各信息技术子公司的研发主管，交流未来技术、创新方向。可能将你会发现，那些CTO当中有一大片出身Google。如果他们没有被僵化的KPI分项搞得离职，现在的Google该有多么强大。

为甚么说使自己值钱比使自己赚钱更加重要？

KPI分项在销售驱动的子公司非常重要，在创新驱动的子公司则会有副促进作用产生。销售驱动或者创新驱动背后，有两个更深层次的底层逻辑——使自己赚钱，还是使自己值钱？

销售是为了赚钱，创新是为了值钱。

不论对子公司估值，还是对个人估值，值钱永远比赚钱重要。不论员工应对KPI分项，还是子公司实施KPI分项，就一定要分清楚什么样是赚钱的事，什么样是值钱的事。

那么，如何区分赚钱的事、值钱的事呢？

有两个老故事：两个山村里没有水，村长就找两个子公司给村里人供水。A子公司立刻弄来许多大水桶，组织人到五六公里外的湖泊，每天累死累活给村里送水，结果很快就赚了一大笔钱。B子公司没这么干，而是做了商业计划，找到了投资，然后找来两个专业的施工团队，修了两个管道供水系统，能把湖泊里的水直接引到村里。这样，村里的人就都能用上自来水了。

A子公司赚了一点快钱，时间一过，就没钱可赚。B子公司初期不赚钱，一旦将供水系统做好，利润滚滚而来，并将A子公司淘汰出局。A子公司做的就是赚钱的事，而B子公司做的则是值钱的事。KPI分项用在A子公司身上很合适，在B子公司身上就不适用了。

现实的例子是京东商城。KPI分项用于销售、运营部门，是有必要的，哪个时期、哪个区域，要实现怎样的销售额增长，这需要有清晰的激励分项。可是，京东商城如何将物流系统、IT信息系统、仓储（机器人配货）做得更有效率、速度更快，这就不能用KPI分项来衡量了，而这才是或者说值钱的事。为甚么京东商城在长期亏钱，还有那么高的市场商业价值？因为京东商城长期在做值钱的事。

如何提升员工的商业价值感？

KPI的促进作用是要使员工更勤奋、更有目标感，这当然很重要，可是在我眼中，相比勤奋、目标感，商业价值感也同等重要。

前段时间，有人提出两个疑问：近20年来，勤奋的日本为甚么被懒散的西欧、美国轻松超越？

日本与欧美国家，是世界上最发达的经济体，人均国民收入都超过3万美元，中国内地则不到1万美元。可是，日本与欧美发达国家有很大不同——你只要在欧美国家有过生活体验，你会感觉那里生活真心放松，有事没事就coffee break，下午四五点就下班非常正常，生活、工作节奏非常放松。

你看日本，生活、工作节奏多紧张啊，加班加点的工作是常态。日本人均工作时间比欧美国家多2倍左右，欧美婚恋人士一年可以享受几次带薪长假，享受悠哉游哉的阳光假日，这在日本子公司都是遥不可及的。日本家庭生活压力巨大，年轻人甚至不敢生孩子。

20多年前，日本人均国民收入是世界前三、前五，现在已经掉到30名左右了。人均国民收入超过日本的，大多是欧洲国家。

懒人的收入增长，轻松超过了勤奋的人。问题出在哪里？

因为日本是两个高度KPI化的社会，目标感、确定性特别强，反而影响了网络时代的各方向上的创新。

我只说一点：你看世界10大网络子公司，没有一家是日本的，日本最大网络子公司居然是雅虎日本。日本最赚钱的子公司，高度集中于汽车及相关产业，丰田汽车一年的研发费用相当于日本全国收入的1%。这是多么传统、多么目标确定的行业啊。

当今世界，网络是创新最集中的领域，创新自然要试错，没甚么具体的KPI目标。这恰恰是日本人最不擅长的。相比欧洲人、美国人，日本人吗是穷忙。没有创新，目标感、勤奋也都是低端的。

为甚么我更看重员工、企业的商业价值感？

创新是很难KPI化的，但创新的效果是可以设想出来的，这就是商业价值感。

甚么叫企业商业价值？我们在台面上看到的企业商业价值往往具有营销性质。比如你问马云、马化腾等大佬，阿里、腾讯的企业商业价值是甚么？他们可能将会想一下，然后给出两个符合场景的答案，多少会做一些包装。

商业价值感是不用包装的，它是团队所有人内心真实的商业价值指针，是团队成员做每两个微小决策时的商业价值判断。如果这个商业价值感足够清晰，那么，每两个团队成员都会用同样的商业价值感做商业价值判断。这个共同的商业价值认知越是牢固，团队的凝聚力和战斗力就越强。

腾讯的商业价值感是甚么？用户体验。因此腾讯员工的动作，靠两个东西来约束，两个是KPI，另两个就是用户体验这个核心商业价值认知。而且，用户体验大于KPI。

阿里巴巴的商业价值感是甚么？帮客户做生意。

小米的商业价值感是效率和性价比。

要或者说发掘员工的潜力，KPI只是一种衡量方式，更重要是，专业人才和子公司之间永远要寻找那个最佳合作点。

KPI其实是专业人才盘点的两个手段，希望以此为基础，推动子公司上下更有温度的通力合作。

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