数字化转型从战略到执行，数字化转型从战略到执行 百度云。

本文目录一览：

• 1、如何进行企业数字化转型？
• 2、企业为什么要做数字化转型，如何进行数字化转型？
• 3、数字化转型是什么?
• 4、华为的数字化转型方法论（2）
• 5、对于企业来说应该怎么进行数字化转型啊？
• 6、跟着华为学数字化转型之道——《华为数字化转型》笔记1

如何进行企业数字化转型？

数字化战略规划

企业在进行数字化转型时，要把战略规划放在转型路径上的首要位置。企业高层管理人员应该明白，数字化转型是一种对企业业务、技术和管理等各方面进行重塑的系统级工程，需要借助数字化技术和业务信息系统、商业智能BI等进行改造升级，没有战略规划来严格实施，是完不成转型任务的。

数据可视化-派可数据商业智能BI

此外，企业领导人还要为数字化转型组建一支能够全权负责数字化转型战略规划的团队，这个团队应该有足够权限、有数字化技术人员、商业智能BI数据分析人员和数字化转型专家。通过这个团队，企业可以建立自上而下推进数字化转型的脚步，将数据加入KPI考核指标，建立奖惩制度。

数字化业务发展

企业需要进行信息化建设，把各部门业务整合到业务信息系统，借助线上统一集成的大平台，将线下的业务流程进行规范化、流程化、标准化。用户、业务和管理人员只需在远程就可以完成业务的办理、提交、审核、批准等操作，简化了操作流程，并通过系统将业务产生的数据沉淀到数据库，为数字化转型打好了数据基础。

数字化转型-派可数据商业智能BI

完成信息化基础建设后，企业可以部署商业智能BI，将各部门数据库中的数据以ETL和数据模型进行处理，统一储存到数据仓库，由分析人员以图形化手段，将数据进行数据分析，制作数据可视化报表，追踪业务执行效果，进行复盘预测，为管理人员提供信息支撑，辅助进行决策。

数字化研发生产

企业利用商业智能BI数据分析，可以通过用户画像和市场数据确认用户和市场对企业提出的产品需求。以用户为中心，从产品规划开始，每一步都借助商业智能BI数据分析，及时进行功能和模块的调研，充分保证产品在市场上的竞争力，在量产后得到用户的喜爱。

用户需求-派可数据商业智能BI

同时，数字化研发生产也代表着自动化的应用，企业通过业务信息系统、商业智能BI以及其他信息化、数字化技术，将研发生产的数据接口、机械臂端口进行自动化处理，不仅提高了准确性，还减少了人力的浪费，让研发生产工厂能够运行更长时间，保质保量完成任务。

数字化经营管理

在传统企业经营管理模式中，企业员工被划分了严格的级别层次，员工管理、晋升等更多是依靠管理人员对于员工的认识，很容易出现拉帮结派的现象，导致管理出现问题，人才被迫流失。通过商业智能BI，企业高层管理人员建立不同业务指标，设立完善的考核任务，在数据可视化报表上，实时查看员工的业绩数据，业务指标完成情况，成长潜力分析等，更好的进行人员管理。

数据可视化-派可数据商业智能BI

此外，通过商业智能BI等数字化应用，企业高层管理人员可以在企业内外部建立不同的数字化大平台。对内，可以整合业务信息系统，建设自有APP或将经营管理内容集成到其他平台，以数据为基底，在大平台后台进行统一管理，提高效率，增加准确性；对外，企业通过商业智能BI可以建立产业链数字化平台，通过数据可视化展现生产、供应、原料、零配件、物流等相关数据，将产业链中不同企业“连线成网”，统一进行管理。

派可数据 商业智能BI可视化分析平台

企业为什么要做数字化转型，如何进行数字化转型？

为什么要做数字化转型

数字化转型给整个商业世界注入了全新的活力，把数字化的思想理论观念、经营管理模式传播到了社会深处，让各个领域企业都有了接触数字化的机会。在数字化的思想观念中，商业创新成为了数字化转型的目标，企业通过以用户为中心，进行频繁的商业创新活动，缩短新产品从研发到立项上市的全过程，让市场更加活跃，也让数字化转型企业能够提供满足用户和市场需求的新产品。

数据可视化-派可数据商业智能BI

数字化转型带来的商业创新，适应了数字化时代用户和市场的需求，能够让中小企业在激烈的竞争中杀出重围，也能让各行业顶端企业在数字化时代继续保持足够的竞争力。这种商业创新是企业内部系统和根本上的变革，基本上很难被其他企业所模仿，其所带来的竞争优势可能是颠覆性的。

如何进行数字化转型

1、战略规划

企业在进行数字化转型时，要把战略规划放在转型路径上的首要位置。企业高层管理人员应该明白，数字化转型是一种对企业业务、技术和管理等各方面进行重塑的系统级工程，需要借助数字化技术和业务信息系统、商业智能BI等进行改造升级，没有战略规划来严格实施，是完不成转型任务的。

数据可视化-派可数据商业智能BI

此外，企业领导人还要为数字化转型组建一支能够全权负责数字化转型战略规划的团队，这个团队应该有足够权限、有数字化技术人员、商业智能BI数据分析人员和数字化转型专家。通过这个团队，企业可以建立自上而下推进数字化转型的脚步，将数据加入KPI考核指标，建立奖惩制度。

2、业务发展

企业需要进行信息化建设，把各部门业务整合到业务信息系统，借助线上统一集成的大平台，将线下的业务流程进行规范化、流程化、标准化。用户、业务和管理人员只需在远程就可以完成业务的办理、提交、审核、批准等操作，简化了操作流程，并通过系统将业务产生的数据沉淀到数据库，为数字化转型打好了数据基础。

数据可视化-派可数据商业智能BI

完成信息化基础建设后，企业可以部署商业智能BI，将各部门数据库中的数据以ETL和数据模型进行处理，统一储存到数据仓库，由分析人员以图形化手段，将数据进行数据分析，制作数据可视化报表，追踪业务执行效果，进行复盘预测，为管理人员提供信息支撑，辅助进行决策。

3、研发生产

企业利用商业智能BI数据分析，可以通过用户画像和市场数据确认用户和市场对企业提出的产品需求。以用户为中心，从产品规划开始，每一步都借助商业智能BI数据分析，及时进行功能和模块的调研，充分保证产品在市场上的竞争力，在量产后得到用户的喜爱。

数据可视化-派可数据商业智能BI

同时，数字化研发生产也代表着自动化的应用，企业通过业务信息系统、商业智能BI以及其他信息化、数字化技术，将研发生产的数据接口、机械臂端口进行自动化处理，不仅提高了准确性，还减少了人力的浪费，让研发生产工厂能够运行更长时间，保质保量完成任务。

4、经营管理

在传统企业经营管理模式中，企业员工被划分了严格的级别层次，员工管理、晋升等更多是依靠管理人员对于员工的认识，很容易出现拉帮结派的现象，导致管理出现问题，人才被迫流失。通过商业智能BI，企业高层管理人员建立不同业务指标，设立完善的考核任务，在数据可视化报表上，实时查看员工的业绩数据，业务指标完成情况，成长潜力分析等，更好的进行人员管理。

数据可视化-派可数据商业智能BI

此外，通过商业智能BI等数字化应用，企业高层管理人员可以在企业内外部建立不同的数字化大平台。对内，可以整合业务信息系统，建设自有APP或将经营管理内容集成到其他平台，以数据为基底，在大平台后台进行统一管理，提高效率，增加准确性；对外，企业通过商业智能BI可以建立产业链数字化平台，通过数据可视化展现生产、供应、原料、零配件、物流等相关数据，将产业链中不同企业“连线成网”，统一进行管理。

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数字化转型是什么?

数字化转型是组织如何为客户创造价值的一个根本性变革，也是随着信息技术发展而产生的一种新的经济形态。在世界范围内，数字经济早已成为全球经济的重要内容，是全球经济发展的主线，并在逐步推动产业界和全社会的数字化转型。

数字化转型包含三个层面：

“变换”——从传统式的信息内容技术的数字转变成“新一代IT技术”，并保持技术运用的不断更新。

“结合”——连通多方位、全行业的数据信息与共享资源，保持信息技术与业务流程管理的真实结合。

“重新构建”——在大数据时代根据数字化的准确性保持精确运营的基本上，加速传统行业下的设计方案、产品研发、制造、运营、管理方法、商业服务等的转型与重新构建。

数字化转型好处

1、充分利用数据数字化有助于打破部门孤岛，以便可以统一数据并更轻松地对它进行分析。

2、合并现代数字技术可以改变企业开展业务的方式，有助于简化其工作流程，并在此过程中减少员工的工作量并减少开销。

3、更有吸引力的产品和服务了解客户的需求不仅可以改善客户体验，还可以使企业提供客户所需的产品和服务。它帮助产品设计制造商和零售商选择库存，同时使其公司能够提供更有可能吸引其客户的服务。

4、节约成本云技术可以降低IT成本，这只是节省成本的很小一部分。新技术可以帮助公司优化广泛的业务流程，提供有价值的数据以显示可以提高效率的地方。

5、创建以客户为中心的业务数字转换的主要好处之一是它提供的有关客户的数据，这些数据使企业能够改善客户体验。从提供个性化产品的网站，到在正确的时间通过正确的渠道和正确的消息发送信息给客户，数字化转型使企业能够给客户想要的体验感。

6、精确的市场细分数字化转型所带来的技术使他们能够获得有关客户的更多信息，从而帮助企业发现过去从未意识到的新细分市场。

华为的数字化转型方法论（2）

数字化转型的方法，坚持一个企业级转型战略，创造两个保障条件，贯彻三个核心原则，推进四个关键行动中的第一个关键行动。

在长期的信息化建设发展过程中，业界已经在战略规划、架构设计、建设实施方面形成了一批理论方法实践与模型工具，正如前文所述，数字化转型时代有其独特的特点与挑战。

华为在大量的行业数字化转型实践中，摸索积累了一套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集，对业务可持续创新发展的最佳实践做了总结，提炼了其中具有通用性，普世性的关键点与要素，形成了一份简单可操作的方法。

a. 坚持1个企业级转型战略，把数字化转型定位为企业级战略，全局谋划。

b. 创造2个保障条件，通过组织转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围。

c. 贯彻3个核心原则，将核心原则贯穿转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。

d. 推进4个关键行动，通过4个关键行动控制转型关键过程。”

我们希望这套行动纲领为企业数字化转型起到参考指引作用，帮助企业结合自身行业特点，在前瞻性的战略规划牵引下，走出一条动态演进的可持续发展道路进而实现在数字化时代的自我进化。

1、坚持一个企业级转型战略

数字化战略是指筹划和指导数字化转型的方略，在高层次上面向未来，在方向性全局性的重大决策问题上选择做什么，不做什么，数字化转型是企业长期的战略，是企业总体战略的重要组成部分，以战略为指引开展数字化转型，将大大提高转型成功的概率。

数字化转型战略主要包括：

a. 数字化转型愿景和使命。

b. 数字化转型定位目标。

c. 新商业模式，新业务模式，新管理模式。

d. 数字化转型战略举措。

2、创造2个保障条件，组织机制和文化氛围

a. 组织机制保障

数字化转型需要强有力的组织来支撑，需要明确转型的责任主体，制定合理的组织业务目标，配套考核和激励机制，优化组织间协作流程。

在适合的条件下，还应成立专门的数字化转型组织，协调业务和技术部门，建立数字世界和物理世界间的协同运作机制，统筹推进数字化转型落地。

b. 创造文化氛围

企业文化是数字化转型成功与否的关键要素，要不断培养转型文化理念，激发个体活力，为员工营造好的转型环境，形成数字化转型的动力源泉。

c. 数字文化

积极拥抱数字化，通过数据来改变传统的管理思路和模式，习惯用数据说话，用数据决策，用数据管理，用数据创新。

d. 变革文化

勇于探索，拥抱变化，自我颠覆，持续变革；创新文化，崇尚创新，宽容失败，支持冒险，在数字化转型过程中更加积极和主动。

3、贯彻三个核心原则

数字化转型应遵循以下三个核心原则。并将三个原则贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确轨道上。

原则一，战略与执行统筹。

数字化转型过程中战略和执行并重。

战略强调自上而下，重视顶层设计，从企业战略逐层解码，找到行动的目标，路径，指导具体的执行。

执行强调自下而上，在大致正确的方向指引下，积极进行基层探索和创新，将新技术和具体的业务场景结合起来，从而找到价值兑现点。从成功的基层创新归纳和总结经验，反过来影响和修订上层的战略和解码。

战略与执行统筹处理好远期与近期，总体与局部，宏观与微观等各方面关系。

原则二，业务与技术双轮驱动。

数字化转型的驱动力来自业务和技术两个方面。

数字化转型实际是业务的转型升级，要从业务视角主动思考转型的目标和路径，将转型落实到具体的业务运作中，可以借鉴外部的实践经验，找到技术对业务变化的支撑点。

新技术可以给业务带来巨大的提升潜力，企业应该在新技术的探索上做适度超前投入，通过持续的探索和学习，把新技术的威力变为实际的业务价值，推动业务持续转变。

原则三，自主与合作并重。

转型成功关键在企业自身，企业要想实现转型的自我驱动，识别和聚焦核心能力，自我提升实现核心能力内化。

对于非核心能力，以开放的心态充分利用外部力量，快速补齐能力短板为自身发展构建互利共赢的生态体系。

4、推进4个关键行动

A、顶层设计

数字化转型的顶层设计就是制定转型的总体框架与发展路标，是全局有效协同的必要基础。顶层设计可以明确长期目标实现战略解码，在组织内统一思想，统一目标，统一语言，统一行动，解决数字化转型的整体性、协作性、可持续性问题。

数字化转型顶层设计从过程上看，主要包括价值发现，蓝图制定，路径规划三大主要阶段。

a. 价值发现

快速实现业务价值，是数字化转型顶层设计的难点，价值发现通过综合评估企业现状，分析业务需求，对标业界实践等任务，发现转型的现有价值，找准转型突破的口，其主要工作包括现状与问题调研，业务需求理解，业界最佳实践对标，技术发展趋势分析以及转型价值发现等。

b. 蓝图制定

蓝图制定为数字化转型制定总目标，指引转型的总方向，使转型成为全局性共识，其主要工作包括描愿景描绘，转型目标设定，转型蓝图制定，架构设计，技术路线选择，制定转型举措和组织文化变革等。

制定转型蓝图是这阶段的核心工作。

一方面要保证转型目标有效落地，具备可实施性，另一方面，还要同时保障转型未来可演进，可持续发展，因此良好的企业架构设计是其中的关键点。

c. 路径规划

路径规划的主要任务是识别转型约束条件与资源需求，制定切实可行的实施规划，确保目标达成。其主要工作过程包括约束条件分析，资源需求分析，实施路径规划以及实施任务分解等。

B、平台赋能

数字化时代下外部的快速变化与企业内在的稳健经营要求形成了强烈矛盾，带来了巨大挑战，反映在企业数字化转型上，业务需求快速多变、新技术层出不穷，而数字化系统需要稳定扩展与平滑演进，频繁的颠覆重构不仅造成重复投资建设，更带来业务经营与企业运营方面的额外风险。

企业需要不断强化提升数字化能力，来应对这种挑战，其中包括：

a. 业务与技术深入结合能力

将业务经营企业运营的新功能新需求不断在技术系统中落地实现，并反哺业务，包括产品服务数字化，精准营销，全要素在线，实时决策支持等。

b. 数据智能和价值再造能力

面向全量数据和数据全生命周期的治理和价值挖掘能力，包括外部数据融合、分析、建模、治理和数据安全等。

c. 技术管理和技术融合能力

对企业纳入的数字技术进行高效管理的能力，包括弹性基础设施，组件解耦服务化，服务运营管理，新技术纳入，API管理，技术安全以及开发运营等。

因此企业需要构建一个支撑数字化转型的平台，其特征具体表现为：

a. 应用场景化。 根据不同业务场景，提供个性化应用功能，满足不同角色对象在企业经营运营活动中所需的随时随地接入使用数字化系统的需要丰富业务场景，提升用户体验。

b. 能力服务化。 业务能力共性提取，形成数字化服务接口。业务流程灵活编排，支持业务敏捷与创新。

c. 数据融合化。 全量数据采集汇聚，全域数据融合，全维数据智能分析，洞察业务内在规律，提供决策支持。

d. 技术组件化。 以组件化框架承载，按需引入大数据物联网视频智能分析，AR VR等新技术，技术架构易扩展，技术元素易集成，技术能力易调用。

e. 资源共享化。 智能终端网络连接，计算存储资源云化，共享复用，资源弹性高效管理。

在平台化的数字化系统上，业务经验有效沉淀，数据资产逐步积累，技术架构平滑演进，企业数字化能力迅速得到提升。

C、生态落地

数字化时代下，基于上下游“服务提供服务采购”的简单合作模式，在逐渐失效，“链式串接”向“网状互联”的合作方式演进成为行业共识。在数字化系统建设上，企业自主完成全部系统建设，越来越不可行。以生态方式构建数字化系统，可以吸引多类型厂商协同联动，优势互补。

在平台化架构下，基于数字化系统建设所需的能力分成和角色分工，企业能够低成本高效率发现合作资源、建立合作关系，推动合作落地，保持合作发展，实现关键技术自主，能力短板补齐，服务良性竞争，构建起良性生态体系，为数字化系统的长期持续健康发展提供保障。

数字化系统建设所需的生态合作资源，通常包括咨询设计服务，应用服务，技术平台服务，系统集成服务，运营安全服务和投融资服务等。

D、持续迭代

数字时代下，业务变化快，技术更新快，需要敏捷迭代。但是迭代不代表全盘的颠覆，数字化转型的能力需要不断积累和传承，信息化建设要支撑物理世界业务的可持续发展。因此数字化建设的迭代应该是分层的不同的分层以不同的周期迭代和演进。

a. 功能级的“短周期”迭代

业务需求快速变化，ICT技术的发展快速变化，新技术和业务的结合快速变化，这些都需要敏捷迭代。通过短周期迭代，使得转型紧贴业务价值的实现，降低转型风险。

b. 平台能力级的“中周期”迭代

平台承载了转型的能力，比如快速引入新技术，以服务化来应对业务的敏捷变化，大数据快速建模等，因此，架构和平台都需要相对稳定而非快速的颠覆。

并且要将短周期迭代中的成功经验，不断沉淀到平台中，往往在失败的短周期迭代中，也会有闪光点，不能错失每一个有价值的积累，平台级的中周期迭代，有利于将转型的能力持续做厚。

c. 规划设计级的“长周期”迭代

在规划设计的指引下，在多次的业务功能和平台能力迭代之后，数字化转型逐步逼近战略目标。在阶段性目标基本达成的时候，需要进行方向性的审视并做出调整。但是战略目标的调整，应该是相对长周期的。规划设计过快的变化，不利于转型的资源投入和行动的持续有效。

通过三个层次的持续迭代，企业数字化转型不断完善，数字化能力不断提升。

对于企业来说应该怎么进行数字化转型啊？

数字化战略规划

企业在进行数字化转型时，要把战略规划放在转型路径上的首要位置。企业高层管理人员应该明白，数字化转型是一种对企业业务、技术和管理等各方面进行重塑的系统级工程，需要借助数字化技术和业务信息系统、商业智能BI等进行改造升级，没有战略规划来严格实施，是完不成转型任务的。

数据可视化-派可数据商业智能BI

此外，企业领导人还要为数字化转型组建一支能够全权负责数字化转型战略规划的团队，这个团队应该有足够权限、有数字化技术人员、商业智能BI数据分析人员和数字化转型专家。通过这个团队，企业可以建立自上而下推进数字化转型的脚步，将数据加入KPI考核指标，建立奖惩制度。

数字化业务发展

企业需要进行信息化建设，把各部门业务整合到业务信息系统，借助线上统一集成的大平台，将线下的业务流程进行规范化、流程化、标准化。用户、业务和管理人员只需在远程就可以完成业务的办理、提交、审核、批准等操作，简化了操作流程，并通过系统将业务产生的数据沉淀到数据库，为数字化转型打好了数据基础。

数字化转型-派可数据商业智能BI

完成信息化基础建设后，企业可以部署商业智能BI，将各部门数据库中的数据以ETL和数据模型进行处理，统一储存到数据仓库，由分析人员以图形化手段，将数据进行数据分析，制作数据可视化报表，追踪业务执行效果，进行复盘预测，为管理人员提供信息支撑，辅助进行决策。

数字化研发生产

企业利用商业智能BI数据分析，可以通过用户画像和市场数据确认用户和市场对企业提出的产品需求。以用户为中心，从产品规划开始，每一步都借助商业智能BI数据分析，及时进行功能和模块的调研，充分保证产品在市场上的竞争力，在量产后得到用户的喜爱。

数字化转型-派可数据商业智能BI

同时，数字化研发生产也代表着自动化的应用，企业通过业务信息系统、商业智能BI以及其他信息化、数字化技术，将研发生产的数据接口、机械臂端口进行自动化处理，不仅提高了准确性，还减少了人力的浪费，让研发生产工厂能够运行更长时间，保质保量完成任务。

数字化经营管理

在传统企业经营管理模式中，企业员工被划分了严格的级别层次，员工管理、晋升等更多是依靠管理人员对于员工的认识，很容易出现拉帮结派的现象，导致管理出现问题，人才被迫流失。通过商业智能BI，企业高层管理人员建立不同业务指标，设立完善的考核任务，在数据可视化报表上，实时查看员工的业绩数据，业务指标完成情况，成长潜力分析等，更好的进行人员管理。

数字化转型-派可数据商业智能BI

此外，通过商业智能BI等数字化应用，企业高层管理人员可以在企业内外部建立不同的数字化大平台。对内，可以整合业务信息系统，建设自有APP或将经营管理内容集成到其他平台，以数据为基底，在大平台后台进行统一管理，提高效率，增加准确性；对外，企业通过商业智能BI可以建立产业链数字化平台，通过数据可视化展现生产、供应、原料、零配件、物流等相关数据，将产业链中不同企业“连线成网”，统一进行管理。

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跟着华为学数字化转型之道——《华为数字化转型》笔记1

培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。 ——周良军 邓斌《华为数字化转型》

绪论：何谓数字化转型

数字化管理的底层逻辑从来没有发生变化，那就是促进企业可持续地有效增长；提升效益、降低成本、构筑长期竞争优势。

数字化企业是具备连接、在线、共享、智能四大关键特征的企业。

华为管理变革背后都是典型的数字化转型工程。

华为数字化转型模型：钻石模型。钻石模型的初心：以规则的确定性应对结果的不确定。

数字化转型的目的不是数字化本身，而是企业的业务战略和企业自身的卓越运营。

应该以企业内部应用了多少种新技术来衡量企业数字化转型的成功与否，而应该以数字化给业务和管理带来多少价值作为准绳。

讨论数字化转型的目的不是介绍新技术、新系统，而是探讨如何建立基于数字化技术的企业管理模式，讨论的重点是技术背后的方法和实践中的经验与教训，本质是管理体系的构建。

数字化转型之道：战略力+数字领导力+变革力

战略力、数字领导力和变革力是最为关键的数字化转型成功因子，也是华为管理变革与数字化转型过程中的核心理念和管理方法，是企业数字化转型之道。

数字化转型之道可被归纳为：有了正确的方向和定位（战略力）；有了企业领导者拥抱时代的新型领导力（数字领导力）；有了变革管理机制的有效运作（变革力），企业就掌握了数字化转型的基本规律。

数字化转型之术：流程驱动+数字驱动+智能驱动。

所谓价值链重构就是从数据出发，进行分析、计算、重构并实施指导生产。唯有将数字化转型升级为企业核心战略，数字化转型才有用武之地。

第一章  战略力

真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本；业务全面数字化的目标是全面使能以客户为中心的管理变革和企业长期有效增长。

企业必须抓住核心业务当下及未来的客户关键需求，围绕业务收入增长、经营效率提升、客户体验优化等方面，进行系统性的业务重塑、全价值链的重塑。

数字化转型必须坚持长期主义，数字化转型战略是长焦距望远镜。

华为的管理变革实质上是基于数字化经营业务重塑，既是管理变革、业务转型、又是数字化转型。华为数字化转型的本质，是把企业所有管理的流程制度根植于数字化平台之中，同样需要坚持长期主义。

华为数字化转型需要坚持长期主义，主要体现在5个特质：

1、数字化转型是一场不可逆的征程

2、数字化转型需要持续性投入

3、数字化转型需要系统性思考和方法

4、数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为

5、数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力

数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，于是取决于企业管理层对数字化转型是否达成共识，没有共识就一定没有执行力。

数字化转型的战略共识达成三个要点：

1、对数字化转型紧迫性和本质的共识

加速企业的管理进化、成为数字化企业已经不再是这个时代的选做题，而是必做题。

数字化转型的本质是技术使能的业务变革和价值链创新，而不是技术本身。

数字化转型应从数字化整体规划入手，以流程域为维度，快速见效与系统拉通相结合，持续进行管理改进和数字化落地。

2、对数字化转型“行动三问“的共识

①客观评估自身现有的数字化水平，搞明白我是谁。

②了解本行业的数字化发展脉络，搞清楚数字化从哪里来？

③统一数字化转型的愿景和战略目标，知道在数字化这条路上要到哪里去？

3、对数字化转型艰巨性、长期性和复杂性的共识

在转型持久战思维、变革意识培养、数字化变革配套管理框架等方面进行充分讨论，并达成共识，才能采取一致的行动，达到预期的效果。

华为变革项目组最重要的工作之一是让高层充分参与。领导层的高度认可让华为实现：第一次系统接触架构思维；第一次把互联网技术纳入架构；第一次成立IT战略规划部门，建议把业务战略与数字化战略拉通的机制；第一次把IBM管理作为标杆。

第二章  数字领导力

数字领导力包括普遍意义上的明道、取势、优术、树人等通用领导力要素，还包括： 持续变革的主动性，数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。

数字化与信息化最大的不同在于，数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革。数字化转型是业务和数字化的融合，是业务和技术双轮驱动，业务主管自然需要转身成为具有数字领导力的带头人，更多的主导和投入数字化转型。

企业要想方设法培养既懂业务又懂数字化的混合型高层管理者。数字化语境包括 流程要素、变革要素、架构要素、数据要素、质量要素、互联网要素在内的相关语言逻辑。

管理者要投身于数字化转型，在实践中完成自身的数字化意识和能力转身，从单纯的业务管理者逐步转变成具有数字领导力的混合型管理者。

培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。

数字化转型对企业领导者的挑战在于：业务领导对数字化的思维和认知不足，对数字化运用的敏感性不足，对数字化方案的落地信心不足。

在华为，顾问与华为人之间不是相互猜疑的甲乙方关系，顾问是带来变革方案和数字思维的老师。业务主管把这些优秀的管理流程和数字化方案，尽可能原汁原味地构建到华为的管理体系中，先僵化的学习有管理流程，再固化到数字化平台。

华为聘请顾问培养领导力的经验，以下3点值得借鉴：

1、高层投入

2、归零心态

3、持之以恒

在数字化转型过程中，只要保持足够的好奇心和数字化敏感性，秉持开放的心态，用好外部专业技术和业务顾问老师，企业管理的数字化领导力就可以培养起来。

以IT组织为基础的数字化组织，已经成为企业竞争和发展需要具备的关键能力，企业家认识到必须花时间重构该组织并为该组织赋能。

数字化转型是企业未来成功的核心战略，是企业应该长期坚持的目标。追求公司业务的持续增长是数字化组织存在的唯一理由。

实行流程与IT管理部”服务于业务“的目标，华为不但要加强纵向一体化的专业技术能力平台建设（经线），而且要加强横向一体化的业务领域综合解决方案能力的建设（纬线）。

数字化组织能力是数字领导力中的关键能力，是数字化转型的主要支撑。

数字化组织重构的两个焦点问题：

1、数字化组织是集中还是分散？

数字化需要统一规划，采取具有极强约束力的统一组织行动，才能实现预期的数字化转型。

数字化转型阶段关键资源要做到力出一孔。

数字化组织的集中与分散具有阶段性。

2、关于流程与IT融合的问题

流程承载的是业务流，IT承载的是信息流，他们之间是相互依存。

流程是公司管理的基石,通过IT可以固化流程，从而提高流程的运作效率。

华为组织设计的理念是大部制，数字化组织也是按大部制来设计，基于大质量的管理理念，华为把质量、流程、IT和变革都整合在一起，组成一个大的一级部门，即质量流程与IT管理部。

数字领导力和素质文化是事物的一体两面。通过以下三方面来塑造强大的数字文化：

1、自我批判的危机意识

自我批判是华为最重要的核心价值观之一，华为把自我批判看作拯救公司的最重要的法宝。

2、开放、妥协、灰度的变革意识

良好的变革意识是保障数字化转型顺利进行极其重要的元素。开放、妥协、灰度是华为文化和认证非经营哲学的精髓。

3、尊重流程，尊重数据的管理意识

（1）    形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式。

（2）    形成尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。

第三章 变革力

数字化转型是一个复杂的管理变革工程，从战略规划到执行落地，关键不在于数字化，不在于转型变革。

任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性，从而导致工作效率下降，变革管理的核心就是要把这种负面影响降到最低，尽可能减少转型变革的阻力，提高变革的准备度、接受度，促进变革的全面成功。

转型变革过程中，经常被人忽略的内容是，与人的思维、文化、习惯、利益相关的变革管理。要进行大规模的变革，亟待解决的核心问题就是改变人们的行为。

要改变人们的行为，激发认同感是关键。

当变革与转型成为常态、成为决定性定量时，企业最需要的就是领导者对旧的思维模式与行为模式的改变。

华为变革指导委员会改名变革需要指导委员会的原因：

1、必须强调以客户为中心，强调变革目的要对准客户需求。

2、委员会不是听取汇报的组织，不是橡皮图章， 要把变革当成一种投资。

3、变革需求不能掌握在基层员工手里，要从全局视野来看变革，要有由全局观的干部主导变革。

华为管理变革的核心逻辑：管理变革要以客户为中心，从客户中来到客户中去，要从一线往回梳理流程。

企业推进数字化转型时，不仅要做好业务方案和技术方案等硬输出，还要关注转型过程中与人相关的变革管理软输出，软和硬两手都要抓，变革才能真正落到实处。

华为“七个反对”变革原则：

1、坚决反对完美主义是华为管理变革和数字化转型成功的基本原则。

2、坚决反对烦琐哲学。

3、坚决反对盲目创新。

4、坚决反对没有全局效益提升的局部优化。

5、坚决反对没有全局观的干部主导变革。

6、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。

7、坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用。

华为人在内部达成共识：企业是一个营利性组织，企业的经营活动都应该导向商业成功，要实现成本和质量的均衡。华为不要纯科学家，而要工程商人。

管理变革和数字化转型是长期的、无止境的任务，不是一锤子买卖，一定要抓住主要矛盾，关注及时、准确、低成本交付和可持续运营。

华为是一家变革常态化运作的公司，但华为在管理变革中始终坚持从实用的目的出发，达到适用的目标，坚持在变革中不走极端。

变革只有不忘初心，学会宽容，保持开放，才能在正确的道路上走得更稳健、更长远。

做好企业架构治理的5个要素：

1、树立架构思维，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。

数字化转型必须要有企业架构思维。企业架构把业务、数据和IT系统之间的映射关系清晰地呈现出来，并通过标准规范和架构评审等管控手段，指导数字化项目实施。

2、立足标准化建设，化繁为简，把标准化作为架构管理的起点。

架构是由一个个组件组成的，真正起作用的是定义、规范这些组件，使其相互作用，相互支撑并形成有力量的整体。

3、管好集成，是实现架构规划目标的主要切入口。

集成原则是最核心的原则，要把流程集成、应用集成、数据集成、业务场景集成作为架构落地的主要切入口，建立集成管理机制、统一做好集成服务。

4、经营企业架构专家委员会和架构评审机制，是架构一致性遵从的组织保障。

5、制定架构建设原则和标准，明确数字化建设的边界和约束要求。

任何一次变革，关键不在于开工，不在于研讨、设计与推行，而在于项目能否落地，能否真正起到切实的作用。

数字化转型从战略到执行的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于数字化转型从战略到执行 百度云、数字化转型从战略到执行的信息别忘了在本站进行查找喔。微信号:ymsc_2016